1 Indledende bemærkninger:
1.1
Denne artikel med overskriften ”Årets gang i bestyrelsen” er skrevet på grundlag af advokat Bjarne Ditlevsens indlæg på en konferenceserie, som advokatfirmaet har afholdt hen over vinteren og foråret 2011 i Sønderjylland. Dette var et af fire indlæg på det enkelte kursus.
1.2
Konferencernes målgruppe var det store antal kvinder og mænd, som på frivillig og normalt ulønnet basis ofrer meget af deres fritid på at arbejde i private foreningers bestyrelser – foreninger er meget forskellig art, indhold og størrelse. Ideen har været at yde et bidrag til at ”klæde” disse mennesker bedre på til at varetage sådanne opgaver, der også vil kunne være forbundet med et personligt ansvar for det enkelte bestyrelsesmedlem.
1.3
Den enkelte konference strakte sig over 2 timer, hvorfor det naturligvis ikke har været muligt at give andet end en overordnet indføring i de mange temaer og problemstillinger. Men deltagerne har haft mulighed for efterfølgende t kontakte advokatfirmaet.
1.4
I sit indlæg kom advokat Bjarne Ditlevsen ind på følgende hovedtemaer:
1) bestyrelsen som juridisk begreb (afsnit 2)
2) bestyrelsens konstituering (afsnit 3)
3) anbefalinger om, hvorledes man strukturerer bestyrelsens arbejde (afsnit 4)
4) hovedpunkterne i de opgaver, man har i en bestyrelse (afsnit 5)
5) bestyrelsens årsplan, (afsnit 6)
1.5
Det skal indledningsvist fremhæves, at vi ikke har nogen ”foreningslov”, der regulerer forholdene for foreninger, på samme måde som vi har en ”selskabslov”, der regulerer forholdene for anpartsselskaber og aktieselskaber, og to fondslove, der regulerer forholdene for henholdsvis de erhvervsdrivende og de ikke-erhvervsdrivende fonde (selvejende institutioner). For at illustrere, hvor mange temaer, der er inden for selskabsområdet, oplyser advokat Bjarne Ditlevsen, at selskabsloven er på 375 §§`er. Selskabsloven dækker området fra det allermindste aps med kun en ejer og en ansat til det allerstørste a/s med tusindvis af ansatte og måske også en børsnotering af ejerskabet.
1.6
Hvis der skulle laves en fælles foreningslov, der skulle omfatte alle typer og alle størrelser af foreninger, så ville den nok blive lige så omfattende som selskabsloven. Inden for foreningsområdet skelner man mellem to hovedtyper af foreninger:
1) foreninger, der har et økonomisk formål (fx kreditforeninger, fagforeninger, arbejdsgiverforeninger, ejerforeninger, andelsboligforeninger mv.) = ”erhvervsdrivende foreninger”
2) foreninger, der alene har et såkaldt ideelt formål = ”ikke-erhvervsdrivende foreninger”
1.7
Konferencens hovedsigte den sidste gruppe af foreninger, altså de ikke-erhvervsdrivende foreninger, men en række af problemstillingerne er ens for begge typer af foreninger.
1.8
Da der ikke findes nogen foreningslov, så er det afgørende:
1) hvad der står i vedtægterne, som jo danner rammen om al lovlig aktivitet i foreningen
2) hvad generalforsamlingen måtte have besluttet inden for rammerne af vedtægterne
3) og hvordan bestyrelsen har fastlagt sine interne samarbejdsregler.
1.9
Men advokat Bjarne Ditlevsen fremhæver, at selvom vi ikke har en skriftligt formuleret foreningslov, så har vi dog nogle bindende, uskrevne retsprincipper, som har udviklet sig gennem mange års praksis og tradition. Dette gælder også, når vi ser på, hvorledes en forening skal ledes i dagligdagen. Hvis man er i tvivl, så kan man ofte hente vejledning i reglerne i selskabsloven eller i fondslovene. Så vil man sjældent gå galt i byen.
1.10
De fleste ikke-erhvervsdrivende foreninger har ikke nogen ansatte i den daglige ledelse. Her er det bestyrelsen, der står for alle ledelsesopgaver – også selvom der kan være forskellig lønnet medhjælp (kantine, trænere m.fl.). Nogle foreninger kan dog være så store, at der kan være betydelige lønudgifter og også en ansat daglig leder.
2 Bestyrelsen som ”juridisk begreb”
2.1
Advokat Bjarne Ditlevsen starter med at beskrive ”bestyrelsen som juridisk begreb”. Altså hvad en bestyrelse er for en størrelse rent juridisk.
2.2
Det er normalt lettere at forstå en problemstilling, hvis man sætter den ind i et mere overordnet perspektiv, inden man går ned i den enkelte detalje. I en sådan perspektiveringsproces er der to juridiske grundprincipper, som karakteriserer bestyrelsen, bestyrelsens arbejde og bestyrelsens ansvar:
1) det ene grundprincip er ”fuldmagtsbegrebet”
2) det andet grundprincip er begrebet om ”bestyrelsens enhed”, eller hvad man kunne kalde ”solidaritetsbegrebet”
”Fuldmagtsbegrebet”
2.3
Dette er det ene grundprincip, som man som bestyrelsesmedlem skal sætte sig grundigt ind i og forstå betydningen af. For at forstå, hvorfor dette begreb er vigtigt, skal man først gøre sig klart, hvad en ”forening” er for noget rent juridisk:
- En forening er – meget kort defineret – en sammenslutning af flere personer (medlemmer) om en fælles opgave (formål), og hvor disse personer har udpeget en eller flere personer (bestyrelsen) til at stå for at udføre opgaven indadtil og repræsentere sammenslutningen udadtil:
Altså:
1)” en gruppe mennesker” 2) ”med et fælles mål” og 3) ”med en fælles repræsentation”.
2.4
Nøgleordet her er ”repræsentation”:
En bestyrelse kan derfor defineres som en forenings repræsentanter = ”fuldmægtige” (at repræsentere andre og at være fuldmægtig for andre er synonymer).
2.5
Begrebet ”fuldmagt” er derfor et helt centralt begreb, når man taler om en bestyrelse: den fungerer på udelukkende på grundlag af en fuldmagt fra andre:
At være fuldmægtig betyder, at man tjener andre, ikke sig selv.
2.6
Når man har fastslået, at ordet repræsentation eller fuldmagt betyder, at man tjener andre, så skal man stille sig følgende tre spørgsmål for at guide sig ind på en forståelse af dette begreb:
1) Hvad er jeg forpligtet til at gøre? (skal)
2) Hvad har jeg lov til at gøre (må)
3) Hvad er det forbudt at gøre (må ikke)
(Advokat Bjarne Ditlevsen giver svarene på disse spørgsmål nedenfor).
”Solidaritetsbegrebet” eller ”begrebet om bestyrelsens enhed”
2.7
Dette er det andet grundprincip, som man både som
1) enkelt bestyrelsesmedlem og som
2) samlet bestyrelse skal forstå betydningen af, nemlig at:
- bestyrelsens opgaver og pligter påhviler principielt bestyrelsen som helhed
2.8
Advokat Bjarne Ditlevsen fremhæver, at dette betyder følgende:
Selvom man har aftalt en intern fordeling af opgaverne, så medfører dette ikke en fordeling af ansvaret for opgavernes korrekte udførelse. Dette ansvar er fælles = solidarisk for hele bestyrelsen.
2.9
Denne solidaritet omkring ansvaret betyder selvfølgelig ikke, at man skal undlade at foretage en opgavefordeling. Det er ikke nødvendigt, at alle er med til alt. Men det betyder ting:
1) for det første er det en fælles opgave at sikre den rette tilrettelæggelse af alle opgaverne
2) for det andet er det en fælles opgave at sikre den rimelige og fornødne kontrol med de andres/alles korrekte udførelse af opgaverne.
3) for det tredje, at man gør noget effektivt ved det, hvis man opdager, at der er noget galt
2.10
Man kan udtrykke det på en anden måde: bestyrelsen har ret til at foretage en intern opgavedelegation, men under et fælles tilsyns- og kontrolansvar. Hvis disse betingelser opfyldt, har man normalt sikret sig mod et ansvar (hvis man også skrider ind, såfremt man konstaterer, at der er lavet væsentlige fejl). Omvendt risikerer man et ansvar, hvis disse betingelser ikke er overholdt.
3 Bestyrelsens konstituering
3.1
Snarest muligt efter den årlige, ordinære generalforsamling, hvor der er sket valg til bestyrelsen, skal der afholdes konstituerende bestyrelsesmøde. Det kan være umiddelbart efter generalforsamlingen, altså samme dag. Det kan også være på et særskilt møde, Det er sjældent, at vedtægterne indeholder frister herfor, selvom det kan anbefales.
3.2
Nogle vedtægter indeholder regler om direkte valg til visse bestyrelsesposter, fx formanden, kassereren m.fl. Sådanne regler er naturligvis bindende og kan ikke laves om internt i bestyrelsen.
3.3
Nogle vedtægter indeholder regler om en længere valgperiode end et år, også for bestemte poster, ofte to år ad gangen. Også dette er bindende.
3.4
Bestyrelsen skal respektere vedtægternes indhold, og generalforsamlingens beslutning. Men hvis der ikke er direkte valg, og hvis der ikke er særlige vedtægtsregler, så skal bestyrelsen selv træffe beslutning om sin konstituering, og om hvilke interne poster, der skal være. Det er sædvanligt at vælge en formand – undertiden også en næstformand – en kasserer og en sekretær. Det kan også være praktisk at vælge andre poster, fx ledere af bestemte udvalg mv. Denne samme person kan principielt have flere poster, afhængigt af bestyrelsens størrelse.
3.5
Det er vigtigt, at man i den enkelte forening grundigt overvejer, hvorledes man – foreningens medlemmer – ønsker, at foreningens ledelse skal organiseres. I nogle foreninger kan det være hensigtsmæssigt, at det er generalforsamlingen, der forestår den vigtigste del af konstitueringen, især formanden og kassereren. I andre er det ikke så vigtigt.
3.6
Det er endeligt vigtigt, at det klart og tydeligt fremgår af bestyrelsesprotokollen, hvorledes bestyrelsen har konstitueret sig: hvilke navne til hvilke poster.
3.7
Hvis det er bestyrelsen, der konstituerer sig, kan den når som helst tage denne konstituering op til ny beslutning. Hvis vedtægterne ikke indeholder særlige krav, så træffes en sådan beslutning ved almindeligt stemmeflertal, lige som alle andre beslutninger. Hvis kompetencen ligger hos generalforsamlingen, så må man have en ny generalforsamling for at lave om på det.
4 Strukturering af bestyrelsens arbejde
4.1
Jern Henrik:
”Det kan god være, at jeg er faret vild. Men jeg skyder god fart”.
4.2
Inden man går i gang med et arbejde, eller inden man tager ud på en større rejse, fremhæver advokat Bjarne Ditlevsen, at det altid er godt at lave et grundigt forarbejde. Det er ikke nok at komme op i god fart, hvis man er på vej i den helt gale retning ligesom Jern Henrik.
- så kodeordene for indgangen til alt bestyrelsesarbejde er: strukturering og planlægning.
4.3
Bjarne Ditlevsen anbefaler, at man anvender følgende tre redskaber, som man kunne kalde ”kvalitetssikringsredskaber”:
1) For det første: ved en samarbejdsaftale i bestyrelsen i form af en ”udvidet forretningsorden”
2) For det andet: ved at formulere en række konkrete retningslinjer for udvalgte opgaver
3) For det tredje: ved at udarbejde en årsplan for bestyrelsesarbejdet,
4.4
”Den udvidede forretningsorden”: redskab nr. 1 (som rummer nr. 2 og 3)
1) ”Udvidelsen” i forhold til en almindelig forretningsorden er, at man i forretningsordenen indskriver hovedlinjerne for bestyrelsens opgaver og opgaveudførelser (hvad og hvordan)
2) Denne udvidede forretningsorden gøres til bestyrelsens allervigtigste arbejdsgrundlag, som alle i bestyrelsen kender, godkender og arbejder efter, og som underskrives som en bindende, intern aftale.
3) Det tager nok lidt tid at lave en sådan udvidet forretningsorden, men når man først har den, så sparer man en masse tid, og undgår usikkerhed, måske uenigheder og først og fremmest ansvarsproblemer. Det er også lettere at rekruttere ny medlemmer, hvis de på forhånd kender deres opgaver og ansvar. Forretningsordenen skal være et levende instrument, som løbende skal kunne tilpasses.
4) Forretningsordenen skal derfor ikke være et lidt overflødigt papir, men derimod bestyrelsens allervigtigste dokument sammen med årsplanen, som omtales senere:
Forretningsordenen skal være bestyrelsens ”regeringsgrundlag”, som alle i bestyrelsen arbejder efter og kender ud og ind. Forretningsordenen skal – sammen med årsplanen – være det enkelte bestyrelsesmedlems bedste arbejdsredskab for:
at man opfylder foreningens formål og opgaver,
- at man gør bestyrelsesarbejdet enklere og bedre
- at man undgår et ansvar
4.5
Bjarne Ditlevsen understreger, at den enkelte forening skal bruge nogle kræfter på at udarbejde en grundmodel for en sådan aktiv og opgave- og handlingsbeskrivende forretningsorden, som lige er skræddersyet for denne konkrete forening. Når man så har denne grundmodel, så skal man afprøve den i praksis og tilrette den efter et år eller to, indtil man har det effektive arbejdsredskab, som man kan anvise til kommende bestyrelsesmedlemmer og dermed gøre det mere attraktivt at side i en bestyrelse. Man kan sige, at forretningsordenen med de tilknyttede beskrivelser på de enkelte områder bliver en slags håndbog for bestyrelsesarbejdet i lige præcist denne forening. Man fjerner på denne måde usikkerhed om opgavens indhold og risikoen ved at side i bestyrelsen.
4.6
Hvis man skulle sætte nogle overskrifter på en sådan type forretningsordens formål, så ville det være følgende:
1) at angive bestyrelsens generelle opgavebeskrivelse
2) at redegøre for bestyrelsens specifikke opgavebeskrivelse på enkeltopgaverne
3) at redegøre for udarbejdelsen af årsplanen for bestyrelsens arbejde
4) at udgøre et effektiviseringsredskab for bestyrelsesarbejdet
5) at angive retningslinjerne for bestyrelsesmødets gennemførelse og protokollering
6) at angive retningslinjerne for kommunikationen til og fra bestyrelsen og mellem bestyrelsesmedlemmerne
7) øvrige, mere traditionelle temaer for en forretningsorden
4.7
Opgavebeskrivelsen og opgavefordelingen i en virksomhed, der både har en daglig ledelse og en bestyrelse kan lidt forenklet - men ikke helt korrekt – formuleres således,:
1) bestyrelsen har den overordnede ledelse
2) direktionen har den daglige ledelse.
4.8
I den sædvanlige forening falder bestyrelse og direktion sammen i et organ, bestyrelsen. Denne står også for den daglige ledelses opgaver. En overordnet opgavebeskrivelse for en bestyrelse kan derfor – med inspiration fra selskabsloven - se sådan ud:
1) alle opgaver, der hører under foreningens ”daglige ledelse” (udførelsesopgaver, administrative, ekspeditionsmæssige inden for fastlagte rammer) inden for rammerne af vedtægterne samt af generalforsamlingens beslutninger
2) foreningens strategiske planlægning (”forretningsplanen”), ”: målsætninger, strategier, handleplaner, vurdering af styrker og svagheder, muligheder og barrierer (”swot-analyse”), retningslinjer for de væsentligste aktivitetsområder i foreningen
3) etablering af foreningens organisation og bemandingen heraf, med fordeling af foreningens opgaver på de enkelte poster i organisationen (”organisationsbeskrivelse” og ”opgavefordelingsbeskrivelse”)
4) etablering af et ”økonomistyringssystem” (bogholderi, kreditorer, debitorer, bank, kassebeholdning), fastlæggelse af reglerne herfor
5) udarbejdelse af budgetter (”budgetlægningsregler”), aflæggelse af regnskab (fastlæggelse af ”regnskabsprincipper”) og foretagelse af revision (”revisionsregler”)
6) sikring af ” tilstrækkeligt kapitalberedskab” til finansiering af foreningens drift og styringsredskaber herfor
7) etablering af regler for interne kompetencer og bemyndigelser (”fuldmagtsregler”)
8) etablering af regler for og metoder til interne rapporteringer i og til bestyrelsen (”rapporteringsregler”)
9) etablering af procedurer for ”risikostyring” og ”interne kontroller”
10) fastlæggelse af forsikringsbehov og vurdering af eventuelle miljøforhold (internt – eksternt miljø)
11) udarbejdelse af foreningens regler for ”god foreningsskik” (bemyndigelse fra vedtægterne), generalforsamlingsgodkendelse
12) fastsættelse af reglerne for bestyrelsesmøderne og deres afvikling. Dette er et tema, der skal bearbejdes grundigt og omhyggeligt i forretningsordenen, herunder med en fastlæggelse af, hvorledes man kommunikerer internt i bestyrelsen (mails)
13) vedtagelse af retningslinjer for medlemskommunikationen (hjemmeside)
4.9
Konklusionen heraf er, at man i sin forretningsorden indskriver, hvilke opgaver der i den konkrete forening indgår under bestyrelsesarbejdet, altså at man indarbejder en direkte ”opgavefortegnelse”, og at man – som bilag til forretningsordenen – udarbejder ”retningslinjer” og” vejledninger” for, hvorledes den enkelte opgave skal udføres. Det er et arbejde, der tager tid, men på denne måde får man etableret en egentlig ”bestyrelseshåndbog”, som gør bestyrelsesarbejdet enklere og bedre/sikrere.
4.10
”Opgavefortegnelsen” og ”retningslinjerne” for den enkelte opgaveudførelse skal være et dynamisk, ikke statisk arbejdsredskab for bestyrelsen, som man løbende tilpasser sine erfaringer og behov. Men det skal være arbejdsredskaber, der er behandlet af bestyrelsen og vedtaget af bestyrelsen, således at de er bindende for de enkelte bestyrelsesmedlemmer.
5 Bestyrelsens årsplan
5.1
For at sikre sig ”rettidig omhu” i bestyrelsesarbejdet må det anbefaler advokat Bjarne Ditlevsen, at bestyrelsen udarbejder en ”årsplan” for sine opgaver og sit arbejde gældende for året. Den bør udarbejdes efter følgende retningslinjer:
1) årsplanen skal udarbejdes i god tid forud for det kommende regnskabsår, senest den 1. december, hvis man anvender kalenderåret (den kan passende udarbejdes sideløbende med budgettet. Det vil give en god arbejdsrytme)
2) årsplanen skal fastlægge det nødvendige antal ordinære bestyrelsesmøder for hele året, så vidt muligt med datofastsættelse, men i hvert fald for et halvt år ad gangen
3) i årsplanen skal indskrives, på hvilke enkelte bestyrelsesmøder de faste dagsordenspunkter fra ”opgavefortegnelsen”. Alle disse punkter skal være fordelt på relevante møder
4) i årsplanen skal der naturligvis også ske indarbejdelse af andre allerede fastlagte temaer
5) årsplanen er selv et fast dagsordenspunkt på ”opgavefortegnelsen” og skal behandles og vedtages af bestyrelsen, således at den kun kan ændres ved en ny bestyrelsesbeslutning.
